Az egy fejlesztési igény például, hogy én, mint vezető megmondom, hogy milyen tréningre, tanfolyamra van szüksége az embereimnek. Mert én tudom, én vagyok a vezetőjük.

És ha már innen indulunk, az jó alapja egy tartalmas beszélgetésnek a HR-el vagy a fejlesztőkkel, mert akkor az látszik, hogy van változási igény.

De vajon miért írnak és gondolkodnak annyit az interneten a szakma véleményformálói, fejlesztői a klasszikusnak titulált tréning eszközök felett tort ülve vagy azt vizionálva? Miért olvashatunk arról annyit, hogy a fejlesztésre költött pénzek nagy része ablakon kidobott pénz, mert kicsit sem támogatta az üzlet növekedését, sikerességét, bővülését vagy eredményességének javulását?

Nálatok hogyan történik az éves tervezés? Bázis alapon? A piaci tendenciákat figyelembe vevő és beépítő módon? Vegyük elő a tavalyit, és tegyünk rá x %-ot?
Ezután hogyan történik a végrehajtás tervezése? Kinek mit és hogyan kell végeznie ahhoz, hogy ez valóban megvalósuljon? Mit vár el az üzlet a támogató területektől? Kinek mit és hogyan kell hoznia? Ez a változás véghez vihető csak azáltal, hogy kitűzzük a célokat, és lesz mit követni, vagy valamit valakinek, valakiknek, csoportoknak, team-eknek, osztályoknak, vezetőknek máshogy vagy gyökeresen mást kell csinálniuk, ha más végeredményt szeretnénk?
Ha ránézel a jövő évi terveitekre, akkor hol szorít a cipő, ha varázspálcád lenne, min változtatnál, hogy az sikerüljön?

Itt már kezdjük kapiskálni azt, hogy mit is jelent a célt lebontani aktivitássá és ehhez szükséges kompetenciákká. Bár itt is adódhatnak még nehézségek azzal, hogy egyes egyéneknél csúcsosodó problémákat az egyéni kompetencia hiányaként értékeljük, holott ő már az 5. ebben a poziban, és mindenkivel ugyanaz volt a baj. Nos ilyenkor (is) érdemes ránézni a nagyobb rendszerre, mert lesznek problémák, amelyeket csak magasabb szinten lehet megoldani – ahogyan azt már a klasszikusok is megfogalmazták.
No, ha ez a célhoz kötött lebontó folyamat adott, akkor már nem a kollégák bújtatott juttatási rendszere a fejlesztés, akkor már nem céltalan csapatépítések követik egymást, hanem koherens fejlesztési stratégiát, tiszta elvárás rendszert tud felrajzolni a menedzsment, és akkor már sokkal könnyebb a hatékony fejlesztési eszközt kiválasztani, ami el is éri célját.

Mert akkor már nem nehéz kiválasztani azt, hogy ROI vagy ROL szempontjából mire is van szükség:
– VR szemüvegre az utánpótlás megszólításához, vagy e-learning tanagyagra az ismétlődő kognitív tudás megszerzéséhez, netán az értékesítési folyamat és felelősségek végiggondolás után már világosan meghatározott és jogosan elvárt új értékesítői működés fejlesztéséhez – mert az új struktúrában a cél már teljesíthető és folyamatosan fejleszthető.

És itt a sort a végtelenségig folytathatnánk.

Nálatok mi a legnagyobb nehézség a fejlesztés tervezésekor?